2009年-2010年高漲的全國一片“斗地主”潮流，這所謂“斗”還停留在“文斗”狀態(tài)，口誅筆伐之下想要賣場(chǎng)能退一步，廠商、經(jīng)銷商和賣場(chǎng)間“和氣生財(cái)”。但賣場(chǎng)彼時(shí)正是跑馬圈地、繁花盛錦好時(shí)節(jié)，以“一方獨(dú)大”之心態(tài)，哪里有什么心情靜下來聽聽來自客戶、來自第三方的聲音。

想象一幅這樣的情景，在一個(gè)廣場(chǎng)上，人們互相推攘，擁擠不堪，想找尋出口卻不知道方向在哪里，但如果你站得高一點(diǎn)，看得遠(yuǎn)一點(diǎn)，就知道周遭的種種擁擠對(duì)你來說其實(shí)都毫無意義。因?yàn)?，自由在高處。此次總裁班，許柏鳴老師花了一整天的時(shí)間從理論的高度給學(xué)員從戰(zhàn)略定位到框架設(shè)定到執(zhí)行方案的落地系統(tǒng)地進(jìn)行了一番梳理，并詳細(xì)分析了美克美家、宜家、全友、明珠等多個(gè)企業(yè)實(shí)例，讓學(xué)員走出了只見樹木不見森林的困境，讓學(xué)員帶著如何重新定位自己的企業(yè)的問題去聽課，并教授給大家一套工具、模型和方法。

差異化將是唯一選擇

和曲美的趙總略有不同，他認(rèn)為戰(zhàn)略定位是雙向思考的過程，要充分考慮企業(yè)現(xiàn)可獲得的資源和自身基因，同時(shí)把握好市場(chǎng)需求和確定機(jī)會(huì)市場(chǎng)，二者相互作用相互影響的。很多企業(yè)一開始并沒有戰(zhàn)略定位，做著做著有問題了，或者有更大的報(bào)復(fù)了，才重新考慮戰(zhàn)略定位問題?？梢哉f，成功的企業(yè)，一定是擁有清晰的戰(zhàn)略定位的。他表示，定位的三個(gè)坐標(biāo)：價(jià)格與價(jià)值驅(qū)動(dòng)、經(jīng)典定位與時(shí)尚定位、產(chǎn)品線寬與產(chǎn)品線窄。

市場(chǎng)金字塔的中間層級(jí)呈白日化競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，差異化將是唯一選擇。宜家在五十年前創(chuàng)立初期，認(rèn)真分析了幾乎現(xiàn)有的每一個(gè)有實(shí)力的企業(yè)在市場(chǎng)上的位置，究竟什么地方擁擠，什么地方還有機(jī)會(huì)。發(fā)現(xiàn)唯一的空白點(diǎn)是低價(jià)位的現(xiàn)代產(chǎn)品，只有flou一家，雖然這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域只有30%的市場(chǎng)份額，但小市場(chǎng)卻成就了如今的大宜家。

差異化要找準(zhǔn)相對(duì)優(yōu)勢(shì)

從市場(chǎng)金字塔模型的最新的發(fā)現(xiàn)顯示，在塔尖的企業(yè)，像達(dá)芬奇，美克美家等，零星可數(shù)；在低端的低價(jià)產(chǎn)品，如全友、明珠、雙虎，發(fā)現(xiàn)能夠找得到的品牌也不多。最高端和最低端都有非常突出的企業(yè)出現(xiàn)。但在中間層級(jí)卻擁擠了成千上萬個(gè)品牌，號(hào)稱有6萬個(gè)家具廠，企業(yè)之間呈白日化競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，彼此在紅海中淹沒。

“對(duì)于處在中間層級(jí)的企業(yè)，差異化將是唯一選擇，謀求相對(duì)優(yōu)勢(shì)，或者絕對(duì)優(yōu)”許柏鳴稱，只有滿足了需求、供應(yīng)商、自身這三點(diǎn)才能細(xì)分差異化。然而，家具有自己特殊的物質(zhì)屬性，要通過購買頻率低，款式、功能、材料、環(huán)保、售后服務(wù)等多項(xiàng)進(jìn)行綜合評(píng)估才能相應(yīng)細(xì)分相對(duì)的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，因?yàn)槭蔷C合評(píng)估的產(chǎn)品，很多企業(yè)往往在眾多的綜合指標(biāo)中迷失方向。

企業(yè)要發(fā)展，光有戰(zhàn)略還不夠，必須要尋求落地系統(tǒng)，而產(chǎn)品服務(wù)體系，商業(yè)模式、品牌這三個(gè)模塊是基礎(chǔ)。企業(yè)必須要擁有清晰的戰(zhàn)略框架和詳細(xì)的執(zhí)行方案，并隨著形勢(shì)的變化不斷進(jìn)化。“時(shí)機(jī)不成熟或?qū)嵙Σ蛔銐虻闹行∑髽I(yè)轉(zhuǎn)型須韜光養(yǎng)晦、暗度陳倉”許柏鳴建議，規(guī)模較小的企業(yè)，在如今的市場(chǎng)下可以重新定位，嘗試新的模式，有長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃。