沈勇良（上海茶馬古道電子商務(wù)有限公司）
家居產(chǎn)業(yè)有四個大的類目，包括家具、家紡、家飾、建材，他們各有其特點，比如家具特點在于：一是體驗；二是售后服務(wù)，包括安裝和配送體系；建材需要測量和定制；家紡類重點在于前期營銷，色彩和款式是賣點務(wù)。比如“顧家家居”，要強調(diào)沙發(fā)的坐感，TATA木門需要上門去測量，定制，然后才安裝，家紡則又完全不一樣，象我們做的“富安娜”，其配送就相當(dāng)簡單。所以小的類目不一樣（三級類目），決定了電子商務(wù)的方法和方式是不一樣。
傳統(tǒng)家具品牌如何看電子商務(wù)？
家居行業(yè)的企業(yè)家們眼光還是相當(dāng)有戰(zhàn)略性的，比如顧家家居董事長的顧江生，他是公司里最早提出電子商務(wù)的，而且提出來要在2015年后占據(jù)國內(nèi)電子商務(wù)市場的三分之一或是到四分之一強，這是一個相當(dāng)?shù)暮陚ツ繕?biāo)。而像TATA木門也有類似目標(biāo)?？偟膩碚f，在整個家居行業(yè)中，尤其是在走向IPO的路上，電子商務(wù)是一個重要的戰(zhàn)略布局。因此，大家都將之看得很重。而關(guān)鍵要看第一步怎么邁出去，下一步如何發(fā)展？
電子商務(wù)是在革誰的命？到底電子商務(wù)是傳統(tǒng)商業(yè)的革命還是改革，如果是革命那就是顛覆性的，等于以后只有線上，線下就沒有了；還有一種是改革，促使二者共存、相輔相成，相依為命。我認(rèn)為是后者，為什么？因為從銷售比例來講，通過權(quán)威機構(gòu)的估測，電子商務(wù)占比傳統(tǒng)商業(yè)樂觀一點為30%，比較合乎其理為15%左右，因為韓國目前是接近10%，美國。英國也在10%以下，根據(jù)這樣的趨勢，我們可以這樣認(rèn)為5—10年內(nèi)電子商務(wù)是傳統(tǒng)商業(yè)有益的補充，這是一個輔助的部份，這是——而且僅僅是很好地輔助廠商和經(jīng)銷商的有效工具。
在這個基本前提之下，既然改革就有沖突：一是商品，二是價格，三是服務(wù)體系，四是售后，都可能存在沖突。第一步，從品類和品牌區(qū)隔來進入，阻力會少一點，但這樣經(jīng)銷商會有所擔(dān)心，廠商全方位提升電子商務(wù)會不會影響我在當(dāng)?shù)氐匿N量。但是，這時我們需要去畫另一個餅。用大蛋糕和小蛋糕比喻，我們是要將九寸的蛋糕做成十二寸，如果只是在原有的市場份額里爭，那這樣的電子商務(wù)是失敗的。
剛開始做的時候，必須要有價格的優(yōu)勢，才能吸引很多人進來。比如淘寶“五年免費”，京東“全國價格最低”，所以前期應(yīng)當(dāng)是“舍不得孩子套不著狼”，利用策略吸引線上消費者過來，隨后利用良好的服務(wù)，使其二次三次購買或者交叉購買。從運營層面來看，線上和線下是不一樣的，并非用“打折”可以一概而論，客單價和服務(wù)是現(xiàn)在淘寶追求的——而不是銷量。
而從售后這個方面來說，只要經(jīng)銷商以擁抱的態(tài)度來對待電子商務(wù)，就會更好的擴張自己的市場。比如，同一個區(qū)域有兩到三家代理商，如果其中一家能夠很好地優(yōu)化與電子商務(wù)的合作，那肯定會強化品牌的影響力從而使其相對其余兩家更有競爭力。
線上產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和價格結(jié)構(gòu)的解決方案
關(guān)于商品方面，必然會有廠商或經(jīng)銷商問到線上和線下產(chǎn)品是不是一樣——一樣的話也有優(yōu)勢和劣勢。
如果心態(tài)調(diào)整好了，解決方案其實是有的。以前是C2C、B2B，C2C，現(xiàn)在有一種O2O方式，它最好的應(yīng)用場景一是家居行業(yè)，二是服務(wù)業(yè)比如理發(fā)一類。解決方案有三：一是做主品牌和副品牌，比如博洛尼網(wǎng)絡(luò)品牌就是科寶，這個品牌要年輕一點，時尚一點，價格大眾一些；而線下的博洛尼品質(zhì)更好，要高端一點，價格可以朝上提升。二是如顧家家居，在一個品牌下分兩個類，一個是線下產(chǎn)品，一個是線上專供，這部份產(chǎn)品可以用原外貿(mào)產(chǎn)品，也可以是專門針對網(wǎng)上開發(fā)的產(chǎn)品，他們可能和線下產(chǎn)品材質(zhì)一樣，但款式、風(fēng)格和價格不一樣，使線上和線下不會保持統(tǒng)一。第三，當(dāng)然也可以全面擁抱線上，這是針對線下布局有85%左右的區(qū)域市場都沒有覆蓋到的情況，那就可以全部甩掉線下包袱。以線上為重線下為輔，線上、線下的產(chǎn)品和價格都一樣，線下店為其線上體驗店，形成線上線下一條龍，甚至線上也是企業(yè)供應(yīng)鏈的一部份。
網(wǎng)絡(luò)熱銷品牌對傳統(tǒng)企業(yè)的影響？
中國人口13億，消費市場是非常大的。根據(jù)馬斯洛需求原理，不同的需求可以用不同的方式滿足。按這個道理，像美樂樂、林氏木業(yè)，他們的成功是因為滿足了網(wǎng)上消費人群的某種特定需求——這往往是大品牌廠商過去所忽視的，或者沒有找到那一個點來切入進去。反過來講，這也是線下非常多品牌廠商非常好的機會，因為這些線上品牌團隊不過一二十個人就可以做到一二個億，而對普通線下企業(yè)來說，有著很大的工廠，很好的制造體系，唯一缺的就是對這一群消費者的具體需求的了解，然后設(shè)計出他們需要的產(chǎn)品，這正是電子商務(wù)可以做的，我們有一種業(yè)務(wù)模式叫C２B，從線上將消費者的需求采集下來告訴企業(yè)，讓設(shè)計師去做，所以互聯(lián)網(wǎng)是可以幫助企業(yè)做二次飛躍的，因此，我不覺得互聯(lián)網(wǎng)上的品牌可以挑戰(zhàn)線下的大品牌。
電子商務(wù)部門外包好還是自建好?幾乎每個廠商都會問到是外包好還是自建好，客觀的來講，要看企業(yè)的基因，或是準(zhǔn)備到什么階段了，如果企業(yè)的財務(wù)體系、團隊建設(shè)仍然是以線下傳統(tǒng)為主，那這樣的企業(yè)在初步涉足電子商務(wù)的時候會受到非常多的挑戰(zhàn)，因為電子商務(wù)是響應(yīng)非常快的行業(yè)，用淘寶的話來講“唯一不變的是變化”，每天都有新東西出來，我們認(rèn)為這樣的企業(yè)缺乏做電子商務(wù)的DNA，但有些企業(yè)，比如博洋家紡，他線下的包袱本來就不重，企業(yè)不是特別大，他的產(chǎn)品和團隊也是年輕人為主，這樣的情況下，不妨選擇自己做電子商務(wù)，因為后臺的生產(chǎn)、設(shè)計和服務(wù)可以很好的跟進電子商務(wù)。
建立電子商務(wù)成本高在哪？
成本高在哪？一在團隊，人材價格很高，二在建官網(wǎng)。建網(wǎng)不是難事，但是建網(wǎng)成本高到幾十萬也不能促成流量達到某個高度。因為網(wǎng)絡(luò)流量是靠錢砸出來的，需要不斷的廣告投入——美國為什么有那么多獨立網(wǎng)站，因為做得早，一般十多年前就開始做了，隨著消費人群的逐漸積累，成本已經(jīng)可以平衡掉了。但中國所有的營銷成本已經(jīng)遠遠高于其它國家。比如央視就比國外最貴的類似廣告（同樣的位置、同樣的時間段）高上十倍，同樣，線上廣告其實也差不了多少，所以一定要考慮好成本。
尤其是老板還要HOLD住自己的期望，以為投資1000萬，想要三個月內(nèi)就回報1000萬，那是不可能的。如果自建網(wǎng)站的話，投3000萬，能掙500萬已經(jīng)不錯了。因為電子商務(wù)需要挺長的周期——至少在半年到一年的成長時期，這期間幾乎天天都在虧，所以天天要問“準(zhǔn)備好了么？”
