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大眾紅海市場越來越難做，怎么能夠在其中活下來？怎么才能發(fā)展好？

   日期：2022-08-09     來源：深圳家具研究開發(fā)院    評論：0    
核心提示：在第二期中我們簡要分析了頭部企業(yè)的成功要因，同時(shí)也明確了中小型企業(yè)仍然還有發(fā)展空間和機(jī)會。機(jī)會永遠(yuǎn)都不會沒有，只是已非肉眼可見，而是都在“超視距”處，并且具體列出了五個(gè)機(jī)會市場之所在。有企業(yè)問到這五條路是單選題還是多選題，我們的進(jìn)一步回答是可以單選也可以多選，在一般情況下或多或少地會有一定的混合，但主線一定要明確和突顯。即：要有一條主線處于支配地位，其他只起輔助作用，否則就會失焦而紊亂。一定不能迷迷糊糊、模棱兩可、什么都舍不下，斷舍離是必須果斷的，否則當(dāng)斷不斷、必受其亂。
 

許柏鳴|當(dāng)今家具企業(yè)疑惑的若干問題解答（第三期）

編者按：當(dāng)下，國際局勢云譎波詭、復(fù)雜多變，防疫形勢依然嚴(yán)峻、經(jīng)濟(jì)壓力陡增；在行業(yè)內(nèi)部，市場低迷、產(chǎn)業(yè)生態(tài)正在急劇變化和重塑。兩者疊加，企業(yè)面臨生存與發(fā)展的巨大挑戰(zhàn)，不少企業(yè)深陷迷茫，如何撥開迷霧去尋找遠(yuǎn)處的光明和晨曦，亟待方向性的指引。

 

對此，深圳家具研究開發(fā)院（DEDE）專門策劃，由許柏鳴院長親自就當(dāng)今家具企業(yè)疑惑的若干問題逐一予以解答，希望有助于大家增強(qiáng)信心、理清思路、避開陷阱、找到前行的正確道路，并夯實(shí)地基、布好局。

 

第一批，我們依據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀與呼聲設(shè)定了10個(gè)問題，每一個(gè)問題背后都有其復(fù)雜的根源，都涉及到跨學(xué)科的知識體系。由于內(nèi)容較多，我們將分期陸續(xù)推送。

 

這10個(gè)問題分別是：

 

1 市場什么時(shí)候才能復(fù)蘇？依據(jù)是什么？

2 少數(shù)頭部企業(yè)發(fā)展勢頭迅猛，廣大中小型企業(yè)還有發(fā)展的空間和機(jī)會嗎？如果有，則機(jī)會在哪里？

3 大眾紅海市場越來越難做，怎么能夠在其中活下來？怎么才能發(fā)展好？

4 高端品牌要怎么打造？

5 如何看待多品牌運(yùn)行？

6 如果要避開競爭激烈的紅海市場，差異化策略具體要怎么做？

7 家具產(chǎn)品設(shè)計(jì)正在朝什么方向發(fā)展？這個(gè)方向是否正確，會管多長時(shí)間？

8 錯(cuò)過了跑馬圈地的最佳時(shí)機(jī)，渠道拓展還有機(jī)會嗎？應(yīng)該怎么拓展？

9 房地產(chǎn)行業(yè)回暖，低谷期是否已經(jīng)結(jié)束，接下來將如何影響家具行業(yè)？

10 企業(yè)人才一直是個(gè)大問題，究竟應(yīng)該怎么解決？

 

在此過程中，我們也期待廣大受眾依據(jù)自身的痛點(diǎn)和希冀不斷提出新的問題或命題，對于具有普遍意義的問題，我們將予以新一輪解答，并由此往復(fù)循環(huán)。對于不具普遍意義、不愿公開的個(gè)性化與私密性問題，我們將予以一對一式的私域交流。

 

在第二期中我們簡要分析了頭部企業(yè)的成功要因，同時(shí)也明確了中小型企業(yè)仍然還有發(fā)展空間和機(jī)會。機(jī)會永遠(yuǎn)都不會沒有，只是已非肉眼可見，而是都在“超視距”處，并且具體列出了五個(gè)機(jī)會市場之所在。有企業(yè)問到這五條路是單選題還是多選題，我們的進(jìn)一步回答是可以單選也可以多選，在一般情況下或多或少地會有一定的混合，但主線一定要明確和突顯。即：要有一條主線處于支配地位，其他只起輔助作用，否則就會失焦而紊亂。一定不能迷迷糊糊、模棱兩可、什么都舍不下，斷舍離是必須果斷的，否則當(dāng)斷不斷、必受其亂。

 

經(jīng)常會有人說：“變革是找死，不變是等死”，那該怎么辦？其實(shí)關(guān)鍵在于如何逐步過渡，并且要不忘初心，這是另外一個(gè)話題，不在這里討論。

 

本期實(shí)際上是繼續(xù)深化這個(gè)話題，以便剖析得更加透徹。

 




要想在大眾紅海市場里存活下來并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，重在底層邏輯、錯(cuò)位競爭及其過程控制。


1）紅海市場中生存與發(fā)展的底層邏輯

大眾紅海市場發(fā)展與演化是有其內(nèi)在規(guī)律的，這種規(guī)律的底層邏輯在于市場動態(tài)性或市場的動力學(xué)原理（Markets dynamics ），而其核心則取決于“增量性革新與持續(xù)性革新（Incremental and Continuous Innovation）”和“優(yōu)勢化設(shè)計(jì)（Dominant Design）”的能力。至于激進(jìn)性和跳躍性革新（Radical and Discontinuous Innovation）將在后續(xù)第六期解答中詳述，不在這里干擾本期主線。

依據(jù)Abernathy-Utterback模型（詳見下圖1），每一類產(chǎn)品在市場上都會經(jīng)歷三個(gè)階段，即：流變期、過渡期和明確期。

 圖1 Abernathy-Utterback模型

流變期主要以“產(chǎn)品革新”為主，過渡期需要由產(chǎn)品革新模式逐漸切換到“過程革新”模式，而明確期則完全是以過程革新取代產(chǎn)品革新的。

產(chǎn)品革新明顯、直接和聚焦，而過程革新相對隱性、間接與分散，這是造成企業(yè)對自身運(yùn)營問題產(chǎn)生各種誤判的誘因。

需要特別強(qiáng)調(diào)的是：這種意識一定要牢固樹立。由于銷售表現(xiàn)是直接反映在產(chǎn)品上的，所以絕大多數(shù)人會誤以為所有的問題都是產(chǎn)品問題，而不會從戰(zhàn)略和體系上去評估與反思，一旦發(fā)現(xiàn)銷售情況不好，就本能地怪罪產(chǎn)品，放棄現(xiàn)有產(chǎn)品去重新開發(fā)新產(chǎn)品，從而兜不出狹隘的產(chǎn)品本位觀，殊不知如果這個(gè)癥結(jié)不解開，開發(fā)出來的新產(chǎn)品依然逃不出業(yè)績不佳的魔咒。

在流變期，企業(yè)數(shù)量眾多，但上一定規(guī)模的企業(yè)極少；在過渡期，會淘汰掉一大批企業(yè)，只有具備優(yōu)勢化設(shè)計(jì)能力的企業(yè)才能勝出并發(fā)展到一定的規(guī)模；在明確期，頭部企業(yè)形成，他們通過收割廣大中小型企業(yè)的市場份額得以壯大，成為規(guī)模上的王者。

這就在理論上解釋了為什么過于頻繁開發(fā)新產(chǎn)品的企業(yè)難以做大的根本原因，因?yàn)樗麄兺ǔＶ恢蓝⒅a(chǎn)品本身的革新，而忽視了過程革新，從而在市場發(fā)展到高峰、水草最為豐盛的黃金時(shí)期失去了競爭力，不得不轉(zhuǎn)而回頭去“開發(fā)新產(chǎn)品”，從而為下一波頭部企業(yè)去拓荒鋪路，為別人做嫁衣裳，而自身卻陷入惡性循環(huán)。

企業(yè)若想要在紅海市場中站穩(wěn)腳跟并擴(kuò)大市場份額，除了在上一期文章中講到的戰(zhàn)略層面的抓住“機(jī)會”與建立“規(guī)模”這兩個(gè)要素之外，在戰(zhàn)術(shù)和技術(shù)層面則需要非常明確地告知大家，企業(yè)必須從流變期向過渡期和明確期不斷進(jìn)化，否則很快會被市場擠出局。

在這三個(gè)時(shí)期，關(guān)于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)過程、企業(yè)組織、競爭要素、競爭者、革新性質(zhì)和革新來源都是全然不同的，還是我們經(jīng)常說的一句老話：“不能錯(cuò)位，錯(cuò)位必?cái)。?rdquo;

流變期：產(chǎn)品有各種類型、變化不斷；生產(chǎn)過程對熟練工人的依賴性極大、對裝備的要求不高，因?yàn)橐磺卸忌胁怀墒?、尚未定型、沒有標(biāo)準(zhǔn)化；企業(yè)的組織形式是“有機(jī)組織”，即需要經(jīng)歷過長期磨合、配合默契、信息交流無載體、無障礙的內(nèi)部小團(tuán)隊(duì)來“自運(yùn)作”；競爭要素是產(chǎn)品的形態(tài)、功能與性能，需要不斷翻新；競爭者眾而雜，中小型企業(yè)為主；革新的性質(zhì)是產(chǎn)品為本；革新的來源是不斷涌入的新進(jìn)入者和先期用戶。

過渡期：重在對市場上同類產(chǎn)品的優(yōu)勢化設(shè)計(jì)；生產(chǎn)過程由對熟練工人的依賴逐漸轉(zhuǎn)化為對裝備的依賴；企業(yè)組織為項(xiàng)目制和團(tuán)隊(duì)制；競爭要素從外型和功能革新轉(zhuǎn)化為性能的提高、客制化服務(wù)和價(jià)格優(yōu)勢，因?yàn)橥庑团c功能已基本成熟；競爭者寡，集中到少部分企業(yè)；革新性質(zhì)為過程革新；革新的來源是企業(yè)內(nèi)部與客戶共創(chuàng)。

明確期：產(chǎn)品已經(jīng)成熟，已確立為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品；生產(chǎn)過程基本無需熟練工人，不需要多面手，但對自動化裝備有極高的要求，這樣才能充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，并且可以樹立資本門檻；企業(yè)組織為層級管理；競爭要素是價(jià)格，價(jià)格為王；基本無競爭者或競爭者極少，處于壟斷或準(zhǔn)壟斷狀態(tài)，如雙性競爭、三性競爭等；革新性質(zhì)是量變革新；革新來源是供應(yīng)鏈上游企業(yè)，如原材料創(chuàng)新及其加工技術(shù)革新等等。


2）時(shí)間差、地域差和發(fā)展梯度差

在第二期解答中，我們提到“機(jī)會在于對行業(yè)屬性的充分理解，在細(xì)分市場，在生物多樣性和市場多元化，在時(shí)間差、地域差和發(fā)展梯度差。”其中行業(yè)屬性、細(xì)分市場、生物多樣性和市場多元化均已闡述過了，這里我們就時(shí)間差、地域差和發(fā)展梯度差這三個(gè)方面再深一個(gè)層次來解析一下。

時(shí)間差：這主要是對“產(chǎn)品生命周期”的把握，在產(chǎn)品生命周期的各個(gè)階段均有其不同的屬性和競爭形態(tài)。企業(yè)什么時(shí)候該做什么，非常講究，特別是要抓得住成長期和成熟期這兩個(gè)黃金時(shí)段，那樣才能獲利最大化，否則可能會出現(xiàn)越努力越糟糕的局面。這一點(diǎn)，我們將在下文的過程控制中再行詳述。這里，有一個(gè)問題很多企業(yè)都意識不到，那就是“速度”，即一旦看準(zhǔn)了就得以盡可能快的速度去實(shí)現(xiàn)，否則就會痛失戰(zhàn)機(jī)。影響速度有兩個(gè)原因，一是執(zhí)行力不夠，二是由于“沒有看準(zhǔn)”導(dǎo)致的瞻前顧后、猶猶豫豫。“天下武功，唯快不破”，商場就是戰(zhàn)場，一旦落入后手就難免被動挨打。

地域差：關(guān)于地域差，目前行業(yè)內(nèi)已經(jīng)形成了慣性思維，開口閉口就是一二線市場、三四級市場等等，這沒錯(cuò)，但還過于粗獷和膚淺，而成熟市場必然要經(jīng)歷不斷細(xì)分的過程。

中國市場幅員遼闊，東西南北中的區(qū)域特性、人口統(tǒng)計(jì)學(xué)特點(diǎn)、文化及其消費(fèi)心理、購買與消費(fèi)行為等均有相當(dāng)程度的不同，迄今為止還沒有哪個(gè)頭部企業(yè)完全吃透這些，更談不上精準(zhǔn)響應(yīng)。因此，無論怎樣強(qiáng)大的企業(yè)，其分布在全國的銷售網(wǎng)點(diǎn)一定不會鐵板一塊，絕對不可能每個(gè)區(qū)域都那么強(qiáng)大，這就為你的進(jìn)攻留下了漏洞和空間。

區(qū)域市場有四大變量，即：地理因素、人口統(tǒng)計(jì)因素、消費(fèi)心理因素和消費(fèi)行為因素等。

地理因素主要有區(qū)域中心的經(jīng)緯度、中心大小、密度與氣候條件；人口統(tǒng)計(jì)學(xué)因素主要有年齡、性別、家庭結(jié)構(gòu)、家庭生命周期、收入、職業(yè)、教育程度、宗教和民族情況等；心理因素有生活風(fēng)格（傳統(tǒng)的、革新的、謹(jǐn)慎的）、個(gè)性（平和的、被動的、有抱負(fù)和野心的）、社會階層；行為因素有使用場合（定期的、偶爾的）、謀求的優(yōu)勢（質(zhì)量、服務(wù)、價(jià)格）、使用情況（非用戶、老用戶、潛在用戶、新用戶、長期用戶）、使用強(qiáng)度（低、中、高）、品牌忠誠度（無、弱、強(qiáng)、絕對）、認(rèn)知意識（對產(chǎn)品無知、有知、清楚、興趣濃厚）、對產(chǎn)品的態(tài)度（熱情、積極、冷漠、消極、敵視）。

上述這些因素有哪家企業(yè)完全吃透的？回答顯然是否定的，那么如果你去深入研究不就能找出消費(fèi)者的痛點(diǎn)和市場機(jī)會了嗎？比如：氣候問題，不是直接影響到實(shí)木家具在全國各地的銷售情況大相徑庭嗎？其本質(zhì)不就是各地平衡含水率不同給家具質(zhì)量帶來的不同后果嗎？這只是大家都知道的一個(gè)點(diǎn)，如果上面所有的點(diǎn)都來深入琢磨透的話，還需要擔(dān)心找不到競爭優(yōu)勢嗎？所以，一旦深入下去，就能發(fā)現(xiàn)一個(gè)全新的世界。相反，如果浮在表面則必然束手無策。

至于地理意義上市場分區(qū)戰(zhàn)略的制定，還需要應(yīng)用波特的五力模型來詳細(xì)分析，五力是指供應(yīng)商自身、消費(fèi)者、直接競爭者、潛在進(jìn)入者和可替代商品。至于具體如何分析、如何確定進(jìn)攻方向、區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)如何選擇、如何得出可以直接落地的結(jié)論、如何具體實(shí)施等等，還涉及到很多新的知識，體系還是比較龐大的，不再深入展開，本期解答只是解決一個(gè)意識問題，導(dǎo)入解決問題的視點(diǎn)。

發(fā)展梯度差：這個(gè)問題不難理解，我們還是一個(gè)發(fā)展中國家，有錢人不少，但絕大多數(shù)國民還不富裕甚至剛剛脫貧，中產(chǎn)階級這個(gè)階層還不夠大，中國社會還在逐步從“啞鈴型”社會向“橄欖”型社會過渡的路上。因此，發(fā)展梯度差處處可見，如：區(qū)域上有南北差、東西部差、沿海和內(nèi)地差、發(fā)達(dá)地區(qū)與發(fā)展中地區(qū)差；層級差有一二三四五線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)差，同一個(gè)地區(qū)和同一個(gè)城市中還有社會階層和可支配收入差等等。在此情況下，沒有任何頭部企業(yè)可以通吃市場，中小型企業(yè)完全可以在其中找到一個(gè)或多個(gè)細(xì)分市場和細(xì)分群體。


3）過程控制

我們這里所談的過程控制，主要是從產(chǎn)品生命周期的角度來看的。由于在產(chǎn)品生命周期內(nèi)各個(gè)階段的特性與成功要素不同，而并非所有企業(yè)都能踩準(zhǔn)節(jié)奏，因此也就為通過深度研究找到競爭發(fā)力點(diǎn)的企業(yè)留下了足夠的空間。相反，如果你自主開發(fā)的新產(chǎn)品想要抵御競爭者的蠶食，就得在其中的每個(gè)階段做好該階段要做的事，盡量減少失誤與資源錯(cuò)配。

這是紅海市場中生存和可持續(xù)發(fā)展的又一條新思路。

首先，這條思維路徑的出發(fā)點(diǎn)是在不同階段、為不同的客戶創(chuàng)造價(jià)值，即要比競爭者更好地滿足需求與解決問題，從而獲得自身價(jià)值。

某個(gè)產(chǎn)品/服務(wù)應(yīng)該首先表現(xiàn)出對消費(fèi)者需求的響應(yīng)與問題的“解決方案”，這個(gè)解決方案是由產(chǎn)品/服務(wù)所提供的“性能包”構(gòu)成的，如家具至少包括：品牌、產(chǎn)品花色品種、安全、美觀、健康、舒適、便捷、客制化服務(wù)、價(jià)格、響應(yīng)速度、店面位置、環(huán)境、衛(wèi)生、禮貌、產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量等等。這些要素難以面面俱到，但至少需要具備兩個(gè)條件：一是沒有不合格項(xiàng)，二是在目標(biāo)客戶群非常在意的一兩個(gè)點(diǎn)上有特別突出的表現(xiàn)。

解決方案是根據(jù)消費(fèi)者的愛好、可用技術(shù)、社會環(huán)境等等的變動而隨時(shí)變動的，某個(gè)解決方案的生命力（推廣以及接受的程度） 遵循某個(gè)周期（詳見下圖2所示），不同的解決方案可以在市場上同時(shí)共存。

 圖2 產(chǎn)品生命周期

一般的產(chǎn)品生命周期分得比較粗，只是為了說明一個(gè)基本規(guī)律，我們在這里做了細(xì)化，以便看清楚一些更深層次的問題和機(jī)會，找到我們自己的著力點(diǎn)，其中每個(gè)階段詮釋如下：

階段1—新的生產(chǎn)技術(shù)的開發(fā)。技術(shù)屬于基礎(chǔ)競爭要素，沒有技術(shù)壁壘的產(chǎn)品很容易被模仿，它是先于產(chǎn)品在市場上的投放以及商業(yè)化的。從概念開始，直到產(chǎn)品雛形的實(shí)現(xiàn)，以及為了確定成品而進(jìn)行的技術(shù)測試和商業(yè)測試；

階段2—導(dǎo)入期。這一階段的特點(diǎn)是革新者和開拓者對產(chǎn)品有個(gè)接受的過程和學(xué)習(xí)的過程。由于技術(shù)難度和商業(yè)難度以及消費(fèi)者、使用者的慣性，銷售發(fā)展的比率是受抑制的和不穩(wěn)定的。這一階段的特征元素是較高的單位成本以及相當(dāng)高的售價(jià)，成本中相當(dāng)一部分要用于培養(yǎng)顧客和尋找潛在顧客；

階段3—成長期。這是銷售的堅(jiān)挺期和快速發(fā)展期。此期開始出現(xiàn)競爭對手、效仿者。開始表現(xiàn)出銷售成長的良性循環(huán)、成本的降低、技術(shù)的完善、分銷商和顧客興趣的日益增長?？傊?/span>這是一個(gè)收獲的時(shí)期，務(wù)必要加速推進(jìn)，因?yàn)槊柯浜笠徊骄蜁嗍ヒ环菔袌觯?/span>

階段4—有競爭力的動蕩期或是持續(xù)的成熟期。這時(shí)候，競爭加劇。收益率仍然可觀但是在日益減少，供給的調(diào)整旨在促進(jìn)新細(xì)分市場中的滲透戰(zhàn)略。差異化和促銷造成市場份額的波動；

階段5—衰落的成熟期。這是銷售的下滑期，這一時(shí)期已經(jīng)完成了產(chǎn)品的差異化、穩(wěn)定了市場份額。銷售額主要源于大多數(shù)消費(fèi)者對產(chǎn)品的接納；

階段6—衰落期。需求嚴(yán)重地下降，企業(yè)開始紛紛退出市場，下降階段的持續(xù)時(shí)間取決于具有創(chuàng)新技術(shù)的替代品的出現(xiàn)；

階段7—恢復(fù)活力期。這是對在技術(shù)上已然過時(shí)的產(chǎn)品進(jìn)行重新替換的過程，恢復(fù)活力常常是由制造商來引導(dǎo)的，通過對物理上和/或功能上的差異進(jìn)行進(jìn)一步努力從而激發(fā)新的購買興趣；

階段8—退回衰落期?；謴?fù)活力期的舉措逐漸失去效應(yīng)；

階段9—石化期。此時(shí)，停止所有技術(shù)投資或營銷投資。即使產(chǎn)品已然過時(shí)，依然要保留消費(fèi)者的利益。對于沒有放棄市場的企業(yè)，其便利之處在于：
獨(dú)一無二的地位或是強(qiáng)力的主導(dǎo)地位，使得企業(yè)能夠相對盈利地繼續(xù)開采市場，成為最后的贏家。

紅海市場就是主流市場，競爭激烈又食物豐盛，對于絕大多數(shù)不具備能力到藍(lán)海市場去開拓的企業(yè)而言是繞不過去的。所以既要直面競爭，又要掌握紅海市場的發(fā)展和演化規(guī)律，抓準(zhǔn)時(shí)機(jī)節(jié)點(diǎn)、把控節(jié)奏、精準(zhǔn)施策、快速反應(yīng)。

如此，你也可以存活下來，并且活好、發(fā)展好。



 
 
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