許柏鳴 | 當(dāng)今家具企業(yè)疑惑的若干問題解答（第二期）
廣大中小型企業(yè)還有發(fā)展的空間和機(jī)會嗎？
這10個問題分別是：
1. 市場什么時候才能復(fù)蘇？依據(jù)是什么？2. 少數(shù)頭部企業(yè)發(fā)展勢頭迅猛，廣大中小型企業(yè)還有發(fā)展的空間和機(jī)會嗎？如果有，則機(jī)會在哪里？3. 大眾紅海市場越來越難做，怎么能夠在其中活下來？怎么才能發(fā)展好？6. 如果要避開競爭激烈的紅海市場，差異化策略具體要怎么做？7. 家具產(chǎn)品設(shè)計(jì)正在朝什么方向發(fā)展？這個方向是否正確，會管多長時間？8. 錯過了跑馬圈地的最佳時機(jī)，渠道拓展還有機(jī)會嗎？應(yīng)該怎么拓展？9. 房地產(chǎn)行業(yè)回暖，低谷期是否已經(jīng)結(jié)束，接下來將如何影響家具行業(yè)？10. 企業(yè)人才一直是個大問題，究竟應(yīng)該怎么解決？在此過程中，我們也期待廣大受眾依據(jù)自身的痛點(diǎn)和希冀不斷提出新的問題或命題，對于具有普遍意義的問題，我們將予以新一輪解答，并由此往復(fù)循環(huán)。對于不具普遍意義、不愿公開的個性化與私密性問題，我們將予以121（one to one）式的私域交流。
上期的第一個問題是關(guān)于大環(huán)境的，每個企業(yè)所面臨的處境和外部變化都是一樣的。本期這第2個問題則涉及到行業(yè)內(nèi)部各企業(yè)之間的相對性原理，核心在于競爭格局。
這個問題可以分兩個層次來看：一是頭部企業(yè)是靠什么發(fā)展起來的；二是接下里的發(fā)展空間和機(jī)會之所在。首先，要搞清楚這些企業(yè)是如何成為頭部企業(yè)的，然后再搞清楚其發(fā)展勢頭為什么會迅猛，其還必定存在著的薄弱環(huán)節(jié)在哪里，從中不難找到突破口。不能簡單地認(rèn)為自己的企業(yè)已經(jīng)沒有機(jī)會了、就此認(rèn)命了。如果是這種心態(tài)，還說什么呢？有信心不一定能成，因?yàn)檫€需要很多東西來支撐，但沒信心是一定不成的，那叫未戰(zhàn)先降。這樣，才能對照自己曾經(jīng)錯失了哪些機(jī)會，檢討自己所走過的路為什么一直不那么順，問題出在哪里，該怎么修整?；蛟S會發(fā)現(xiàn)其實(shí)我們自己是完全可以做好的，只要認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，還是有可能成為下一個贏家的，畢竟時代在進(jìn)步，頭部企業(yè)不會一勞永逸。在很大程度上講，頭部企業(yè)的成功不是因?yàn)樗麄冇卸鄥柡Γ蛘吒鼫?zhǔn)確地說，不是因?yàn)樵谄淦鸩诫A段和發(fā)展初期所擁有的資源和能力比你有多強(qiáng)、產(chǎn)品有多好，或者有多創(chuàng)新，而是在于他們看到了機(jī)會、搶占了先機(jī)，先于其他企業(yè)布局好了市場，以及與之相匹配的組織方式有效且高效，以優(yōu)化能力與速度而非提供物的與眾不同取勝的。也就是說通過“跑馬圈地”，這些頭部企業(yè)在市場占有率和產(chǎn)能兩個方面交替著實(shí)現(xiàn)了規(guī)模化。一旦規(guī)模起來了，那么資本實(shí)力就會雄厚，因?yàn)槲镔Y集采的成本就能降低、生產(chǎn)制造系統(tǒng)的邊際成本就能下降、市場觸達(dá)的網(wǎng)點(diǎn)就會增多，市場機(jī)會就會同步增加，品牌影響力就會加大。手上的牌就多了、硬了，競爭力自然就上來了。我們一直不認(rèn)同一種觀點(diǎn)，即很多人經(jīng)常會說：“人家小企業(yè)成本低，我們規(guī)模大做不下來”。這是極為錯誤的，如果在紅海市場里你的價格比不過小企業(yè)，那么只能說你的組織系統(tǒng)出了問題，管理上的漏洞太多、資源已經(jīng)錯配、標(biāo)準(zhǔn)化體系缺失、效率太低、邊際成本設(shè)定錯誤，規(guī)模效應(yīng)沒有得到應(yīng)有的發(fā)揮。不要以“他們可以偷稅漏稅而我們做不到”來試圖證明自己的觀點(diǎn)正確，那樣的企業(yè)實(shí)際上根本不具備綜合競爭力，不可持續(xù)。何況在真正的規(guī)模效應(yīng)面前，那些做法根本不堪一擊，否則那些上市公司稅務(wù)如此規(guī)范，憑什么還能做大做強(qiáng)？所以人不要總是相信自己愿意相信的事。我們絕大多數(shù)企業(yè)，眼睛只會盯著自己每年的營收和利潤，似乎感覺還不錯，甚至還有增長，所以往往會很滿足、小富即安。而頭部企業(yè)考慮問題的角度是不同的，他們的視野是全域市場，即看到的是市場容量、發(fā)展空間、競爭格局和成長速度。市場的本質(zhì)不在于你自己做得有多好，而是在于你是否比別人更好、你的相對競爭力是否足夠。事實(shí)上，如果企業(yè)自身的發(fā)展速度跟不上市場與行業(yè)整體發(fā)展速度的時候就意味著落后，意味著自身的市場份額在縮小，意味著正在不知不覺中被緩慢地?cái)D壓著空間，甚至正在被溫和地淘汰掉，而要命的是你往往還不能自知。企業(yè)靠守是守不住的，只能出擊！一旦踏上創(chuàng)辦企業(yè)的征程，那么你的生命注定是停不下來的，唯有不斷進(jìn)取方能活著走向未來，正所謂“逆水行舟，不進(jìn)則退”。中國是一個發(fā)展中的國家，在一個發(fā)展中的產(chǎn)業(yè)和市場環(huán)境下，要獲得成功，能力不是不重要，但機(jī)會更重要。市場競爭與演化有一個基本規(guī)律，即：成熟市場是完成洗牌后整合的結(jié)果，這就在很大程度上會呈現(xiàn)出強(qiáng)者恒強(qiáng)，而弱者則會被逐漸擠出紅海主流市場，甚至慘遭淘汰的局面。其標(biāo)志是呈現(xiàn)出清晰的兩級分化格局，即：要么成為紅海市場中的規(guī)模企業(yè)，要么在高端市場以全要素提升和差異化競爭占據(jù)一席之地。除此之外，傳統(tǒng)的“中間路線”和“東邊不亮西邊亮”的思想將會越來越?jīng)]有出路。中間路線不是絕對無法生存，但將越來越艱難?；蛘?，更準(zhǔn)確地說，即便要做中端市場，原來的玩法都已經(jīng)不能適應(yīng)新的形勢，將難以為繼，必須有新思維。在疫情和經(jīng)濟(jì)低谷期，這種情形會被進(jìn)一步放大。因?yàn)椋诮?jīng)濟(jì)低谷期，由于各行各業(yè)都受連鎖影響，消費(fèi)者手上的錢有減無增，很多人工作都難以保障，哪還敢貸款買房？所以在接下來的紅海市場基本上是存量博弈為主的，少數(shù)有錢人問題不那么大，但這些人要的是好東西，需要的是更好、更具差異化的產(chǎn)品、更好的服務(wù)、更好的環(huán)境和更高的品牌價值。因此，對于大眾市場而言，成本會變得更加敏感，沒有規(guī)模效應(yīng)成本是下不來的，自然就會被市場踢出局；而中不溜秋的企業(yè)想要往高端市場走談何容易，高舉低打沒問題，但低舉高打一定行不通，如三四十萬的奔馳很好賣，一百萬的比亞迪你試試。白色家電、電腦手機(jī)及其他電子產(chǎn)品、汽車等行業(yè)無不走過了這么一個歷程，家具行業(yè)也不例外，只是沒那么極端和沒那么快。談到這里，很多中小型企業(yè)可能會很失落，但也不必過于沮喪，機(jī)會還是有的。機(jī)會在于對行業(yè)屬性的充分理解，在細(xì)分市場，在生物多樣性和市場多元化，在時間差、地域差和發(fā)展梯度差。
2）接下來的發(fā)展空間和機(jī)會之所在
盡管上面所述的是普遍規(guī)律，但家具行業(yè)的變化沒有那么快，還是相對溫和的和緩慢的，這除了傳統(tǒng)行業(yè)慣有的惰性和慣性之外，最重要的原因是家具兼具工業(yè)產(chǎn)品和環(huán)境的雙重屬性，并且先天具有集中度低的行業(yè)屬性，這就意味著市場的多元化程度要比前面那些行業(yè)大得多。在這個意義上來說，市場還有機(jī)會、還有縫隙，只不過這種機(jī)會和縫隙已經(jīng)非肉眼可見，而是需要借助“放大鏡”、“望遠(yuǎn)鏡”和“顯微鏡”等工具才能發(fā)現(xiàn)和挖掘出來。
對于一般工業(yè)產(chǎn)品而言，消費(fèi)者是以獨(dú)立單品來選擇的，對居家環(huán)境的綜合使用與視覺效果影響很小乃至可以忽略不計(jì)。而家具則不同，必須成套和系統(tǒng)集成，并在室內(nèi)空間的基調(diào)中具有主導(dǎo)作用，這就使得設(shè)計(jì)要素更加寬泛、需求異常多元化，單個企業(yè)和單個品牌難以滿足復(fù)雜和變化多端的市場需求。也許有人會說定制不就可以了嗎？要知道定制也是有邊界的，超出了你的資源、能力、專業(yè)和體系范圍，定制就是無稽之談，要不然你給客戶定制一臺冰箱試試？
因此，在過去、現(xiàn)在和未來都依然會是中小型企業(yè)為主的，這并不意味著行業(yè)永遠(yuǎn)會這么分散，近十年來行業(yè)集中度已經(jīng)有了很大的提升，并一定還會有更大的提升，但絕對不會像家電等行業(yè)那樣僅剩幾家巨頭。從全球視野來看，有關(guān)行業(yè)的集中度降序排列為：汽車、家電、服裝、紡織品、鞋類和家具，可見，家具行業(yè)的集中度還是最低的。
行業(yè)集中度的提升將主要在紅海市場中呈現(xiàn)，市場越往高端走，就越小眾、越差異化和越個性化。
所以，對于尚未壯大的企業(yè)而言，務(wù)必需要重新定位，至少有五條路可走，即：
一是找到一種有足夠市場容量的、剛需的單品，做到極致，包括極致的低成本、極致的品質(zhì)、極致的功能、極致的靈活性和極致的規(guī)模，就是通常所說的“一米寬十公里深”，如在疫情期間有跨境電商僅一個簡單的家庭辦公桌就賣了20個億。要做到別人自己做遠(yuǎn)不如買你的劃算，渠道要橫向朝各領(lǐng)域滲透；
二是瞄準(zhǔn)一個細(xì)分領(lǐng)域，這一定要精準(zhǔn)匹配這個領(lǐng)域的隱含需求，做出“有意義的差異化”，做得與全域市場的頭部企業(yè)那些“廣譜式的提供物”明顯不同，并且做深做透，成為該細(xì)分市場的頭部企業(yè)并且品牌屬性高度清晰，成為該領(lǐng)域目標(biāo)群體首選的標(biāo)志性品牌；
三是對標(biāo)紅海市場中的頭部企業(yè)，錯位競爭，核心是產(chǎn)品的“變體”和適度差異化，因?yàn)槊恳患移髽I(yè)的產(chǎn)品在風(fēng)格、功能和其他各個方面都不可能包羅萬象，不可能滿足所有消費(fèi)群體的需要。同時，由于中國地域廣博，東西南北中的生活習(xí)俗、審美傾向和文化都各不相同，市場需要更加多樣的選擇。但在企業(yè)治理上務(wù)必苦下功夫，要打通戰(zhàn)略定位、商業(yè)模式、品牌建設(shè)和產(chǎn)品服務(wù)體系等四大模塊，尤其是在如何成為新的頭部企業(yè)上要向現(xiàn)有頭部企業(yè)學(xué)習(xí)，并在知己知彼的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)超越，這條路還有機(jī)會，還不算太晚；
四是徹底摒棄原先不溫不火、不痛不癢、不大不小、不高不低的狀態(tài)，要么成為“不比別人更好，但一定比別人更便宜”的低端大眾市場品牌；要么重新?lián)Q賽道，進(jìn)入高端市場；
五是顛覆傳統(tǒng)，換道超車，開辟全新的天地，就像上期文章談到的新能源汽車那樣。
原理是，“不要在領(lǐng)導(dǎo)者的現(xiàn)有地盤上玩游戲，要擊敗領(lǐng)導(dǎo)者：就得改變游戲規(guī)則（Don′t play on the leader′s ground，Beat the leader: Change the Game）”。這涉及到根本性創(chuàng)新問題，一旦成功就能成為明天的贏家，但難度極大，我們將在后期文章的解答中再來展開論述。這需要對未來的趨勢有充分的預(yù)見性，并且在新趨勢的萌芽階段就開始布局。機(jī)會在于原先的頭部企業(yè)往往會有慣性思維和惰性，更不愿意讓新興業(yè)務(wù)來沖擊原有獲利豐厚的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，來革自己的命。如：在歷史上，ICT技術(shù)領(lǐng)域，在真空電子管時代的著名品牌是RCA， GE， Philo；到了晶體管時代則換成了Motorola，F(xiàn)airchid，TI，以前的著名企業(yè)沒有一個進(jìn)入前十名的；而進(jìn)入處理器時代后，勝出的是Intel，AMD， STM。家具是傳統(tǒng)行業(yè)，變化不太會那么快和那么徹底，但這個原理依然適用。
總之，無論走怎樣的路，一定不能輕易試錯、淺嘗輒止，那是試不出來的；一定要做足功課、謀定而動，把功夫放在前面，千萬不能頭腦發(fā)熱，拍腦袋行事；一定要看清楚大格局、掌握住大趨勢，然后依據(jù)自己的價值觀和興趣所在，在對現(xiàn)有的與可獲得的資源和能力上充分評估后再出手。一旦出手就得有足夠的定力、毅力和勇氣一往無前，不能輕易放棄和言敗，大多數(shù)屢戰(zhàn)屢敗者都不是倒在明天，而是基本都是倒在了“后天早晨的前一個晚上”的。
下不了決心或缺乏戰(zhàn)略定力的根源是“沒有想明白”，所以一旦遇到困難就會退縮，就會撞了東墻撞西墻，無法沉淀，周期性歸零。這種情況在業(yè)內(nèi)比比皆是，值得警戒。
