很多人由此總結(jié)：日本這個(gè)民族，太愛(ài)干凈了，到處都整理的一塵不染。確實(shí)，日本，無(wú)論工廠、商社，還是大街小巷，都非常干凈整潔。
這并不是偶然。
我們?cè)谒鶇⒂^的所有企業(yè)，從被制造業(yè)企業(yè)奉為經(jīng)營(yíng)管理典范企業(yè)的豐田汽車(chē)，到僅有不到千人、僅僅生產(chǎn)接線槽、電源插座暗盒的未來(lái)工業(yè)，現(xiàn)場(chǎng)、辦公室所到之處都有5S的日常計(jì)劃、活動(dòng)內(nèi)容、活動(dòng)目標(biāo)等。在生產(chǎn)車(chē)間可以看到，基于5S的某一項(xiàng)內(nèi)容開(kāi)展的改善課題，看起來(lái)非常細(xì)小，卻在員工的努力下進(jìn)行了連續(xù)多次的改善，從而達(dá)到了意想之外的成果。在豐田集團(tuán)的核心工廠——岐阜車(chē)體，更是在其辦公室、會(huì)議室高高懸掛著這樣內(nèi)容的匾額：“絕對(duì)第一的2S”（此處2S指整理、整頓。—筆者）。
可以看出，5S作為所有部門(mén)的日常管理活動(dòng)的基礎(chǔ)，在日本企業(yè)已經(jīng)成為根本的認(rèn)識(shí)和理解，用日本人的話說(shuō)，就是“自然而然的事情”。但是，也有一些同行的企業(yè)界高管朋友不解地問(wèn)我：“豐田那么多年前就做到了精益生產(chǎn)了，怎么又回頭做起了5S？”我說(shuō)，豐田不是回頭做5S，而是一直在做5S，而且，豐田做的不是5S，是2S。為什么是2S不是5S，這是后話，回頭再講。
什么是5S？
就是整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養(yǎng)（習(xí)慣）（SHITSUKE）這5個(gè)詞。它們的日語(yǔ)發(fā)音首個(gè)字母都是S，因此簡(jiǎn)稱(chēng)為5S。5S上世紀(jì)50年代起源于日本，迅速成為日本制造業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理的基礎(chǔ)活動(dòng)，并延伸到職能業(yè)務(wù)部門(mén)，它是建立和完善日常管理的基礎(chǔ)。5S做得好的公司，員工士氣高昂，質(zhì)量、效率、成本和安全都會(huì)達(dá)到最佳的水平，客戶(hù)沒(méi)有投訴，訂單如雪片般飛來(lái)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)持續(xù)提升。5S做得好，工廠就成為展示櫥窗，成為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的現(xiàn)場(chǎng)。
從5S到10S，定義之亂象
隨著更多的企業(yè)推行5S活動(dòng)，以及企業(yè)外部環(huán)境的持續(xù)劇烈變化要求企業(yè)更快、更正確地對(duì)應(yīng)，5S活動(dòng)的內(nèi)涵也發(fā)生了很大變化。在一些日本企業(yè)，也提出了6S的概念，就是在原來(lái)的5S的基礎(chǔ)上增加了安全（safety）一項(xiàng)。國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)，包括很多管理咨詢(xún)公司提出了更多的“S”。比如，在6S的基礎(chǔ)上增加了“節(jié)約（save）”的7S；再增加一個(gè)"堅(jiān)持"（好像來(lái)自于日語(yǔ)的shitsukoku(頑固)或者sugoku（厲害））成了8S；再增加一個(gè)“學(xué)習(xí)（study）”又成了9S（9S的另外一個(gè)說(shuō)法是在7S基礎(chǔ)上增加服務(wù)（service）、滿意（satisfaction）而成），還有的提出10S， 在百度百科的解釋里面就一口氣給了三個(gè)版本的“10S”，其第一個(gè)版本說(shuō)是在7S上再增加“速度（SPEED）、堅(jiān)持（Shikoku、習(xí)慣（Shiukanka，因其日語(yǔ)的羅馬拼音均以“S”開(kāi)頭，因此簡(jiǎn)稱(chēng)“10S””。雖然我找到的網(wǎng)上的這個(gè)定義試圖也標(biāo)上日語(yǔ)以證明其“正宗”，不過(guò)我作為日語(yǔ)科班出身的人看不懂“堅(jiān)持”和“習(xí)慣”兩個(gè)詞的讀音從哪兒來(lái)的，反正不是日語(yǔ)！
這些S上的變化，或者提法的變化反映了什么呢？
創(chuàng)造了豐田生產(chǎn)方式的豐田汽車(chē)，它的主力工廠岐阜車(chē)體里面只強(qiáng)調(diào)2S，而且要做到“絕對(duì)第一的2S”，這又是為什么呢？
我請(qǐng)教過(guò)若干出身豐田的專(zhuān)家，他們的解釋是這樣的。
5S作為普遍的提法，沒(méi)有任何問(wèn)題或錯(cuò)誤，但是豐田認(rèn)為，清掃是毫無(wú)疑問(wèn)理所當(dāng)然（自然而然）的活動(dòng)必須做到才能算是“人”的工作環(huán)境，不用特別提出來(lái)作為活動(dòng)。整理整頓是關(guān)鍵，這兩個(gè)S做好了就沒(méi)有問(wèn)題。進(jìn)一步說(shuō)，如果沒(méi)有保持（5S的第四個(gè)S-清潔）形成習(xí)慣（5S的第五個(gè)S-素養(yǎng)），說(shuō)明整理整頓的2S是有問(wèn)題的，需要追究本質(zhì)原因進(jìn)行改善，最終還是要達(dá)到能夠自然而然地做到的狀態(tài)。所以，豐田只提整理整頓的“2S”。
或許豐田的理解和做法對(duì)于一般沒(méi)有做過(guò)5S活動(dòng)的企業(yè)而言稍顯極端，但是從其中應(yīng)當(dāng)理解兩點(diǎn)：
1、整理整頓活動(dòng)是5S的核心的、基本的活動(dòng)；
2、將活動(dòng)的要點(diǎn)盡可能減少，聚焦于更少的要點(diǎn)，能夠做到更好。
在中國(guó)企業(yè)流傳的6S-9S，我認(rèn)為未必是企業(yè)在推行的過(guò)程中的成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，而是一部分管理咨詢(xún)公司的“獨(dú)創(chuàng)”，認(rèn)為推出更多的“S”更加全面、深入，更加顯示其“系統(tǒng)化”的思路。事實(shí)并非如此。如果將清掃、整理、整頓做好了，現(xiàn)場(chǎng)沒(méi)有無(wú)用物品，所有的留下的東西都是必要的，并根據(jù)使用的頻率、位置、物品的特性放到了最佳的位置，通道上沒(méi)有東西，現(xiàn)場(chǎng)沒(méi)有油污、積水、噪音、粉塵等，自然就會(huì)達(dá)到最佳的安全狀態(tài)，員工能夠按照既定的規(guī)則取放物品，沒(méi)有浪費(fèi)，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品都能夠按照最佳的速度（效率或交期）生產(chǎn)出來(lái)，并滿足質(zhì)量要求。做到這些本身也就意味著形成了習(xí)慣，還要再加上一個(gè)“習(xí)慣”作為第十個(gè)“S”，讓人不知所云。不客氣地講，8S也好10S也罷，如果沒(méi)有理解5S的基本含義，一味增加S地說(shuō)兩，最終不了了之；反之，則可以通過(guò)5S基礎(chǔ)活動(dòng)的貫徹，覆蓋其他5個(gè)S的所有內(nèi)容并達(dá)到驚人的效果。對(duì)于那些整天被質(zhì)量、交期、成本、安全搞得焦頭爛額而自己又很少去現(xiàn)場(chǎng)的企業(yè)老板而言，這10個(gè)S能讓他眼前一亮，看起來(lái)很美，像是一味“靈丹妙藥”。
“S”是不是越多越好？
“S”是不是越多越好？或者說(shuō)，提出更多的S，又有什么害處？
提出更多的S，或許看起來(lái)體現(xiàn)了更全面的意識(shí)或者所謂的“體系化”的思路。但是在活動(dòng)開(kāi)展時(shí)未必能夠達(dá)到真正的效果。
其一，從人的認(rèn)知能力的常識(shí)來(lái)理解這個(gè)問(wèn)題。比如，對(duì)于一個(gè)正常人而言，如果一次告訴他3個(gè)事情，他可以清晰地記住并正確復(fù)述。如果一次告訴他5個(gè)事情，他可能需要用心包括想一些方法才能夠理解和記憶。如果一次性告訴他7個(gè)以上的事情，他只能記住其中的3-4個(gè)。如果再要求其轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，其比例更少。因此，如何讓員工一下子記住并理解要做什么，是個(gè)關(guān)鍵。作為企業(yè)的管理者，不要期待自己的員工都是聰明絕頂?shù)母咧巧?，而要著眼于讓最普通的員工易于掌握的思路，將事情簡(jiǎn)化，促進(jìn)其理解和行動(dòng)。
其二，為了5S而5S，就會(huì)出現(xiàn)更多的S。5S活動(dòng)，是公司的全體人員（包括老板或總經(jīng)理等經(jīng)營(yíng)層，而非僅僅員工）培養(yǎng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題點(diǎn)的眼力，并通過(guò)改善提升業(yè)務(wù)效率而開(kāi)展的活動(dòng)。這里所謂的“業(yè)務(wù)的效率”是宏觀的概念，可以理解為迅速制造或提供客戶(hù)需要的產(chǎn)品或服務(wù)交給客戶(hù)從而獲得銷(xiāo)售收入的活動(dòng)。從這兒展開(kāi)下去，就意味著產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的“Q（質(zhì)量）、D（交期）、C（成本）”。換句話說(shuō)，就是以最少的資源投入（經(jīng)營(yíng)資本）獲得最大的銷(xiāo)售額。如果把5S活動(dòng)定位于這個(gè)高度，展開(kāi)5S活動(dòng)時(shí)，就要考慮，如何發(fā)現(xiàn)影響效率的因素?資源投入的最少化，既包括人、財(cái)、物的投入，同時(shí)還包括時(shí)間的最少投入，也就是按照客戶(hù)的要貨時(shí)間以最短的時(shí)間實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)，滿足客戶(hù)的需求。如果理解了整理、整頓的本質(zhì)含義并貫徹到行動(dòng)中去，就能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)效率的提升?，F(xiàn)場(chǎng)放置3天的物品與放置3個(gè)小時(shí)的物品，投入的資金和花費(fèi)的時(shí)間都是完全不同的，這就是整理的本質(zhì)。僅僅把東西擺得整整齊齊而沒(méi)有考慮員工是否易于取放，不是整頓，而是“保管”。因此，不理解5S的本質(zhì)的話提再多的S都毫無(wú)意義，不如有空去聊聊大S小S的演藝和花邊新聞來(lái)得輕松些。
換句話來(lái)表達(dá)，就是對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的不了解就會(huì)一味憑空想象，如同畫(huà)餅充饑，紙上的餅畫(huà)得越大，越難以實(shí)現(xiàn)，更加加劇了5S活動(dòng)的難度，造成員工消極抵觸。
豐田之所以強(qiáng)調(diào)“絕對(duì)第一的2S”，是有其實(shí)實(shí)在在的道理的。
5S和安全的關(guān)系
我把5S上增加一個(gè)“安全”變成6S的做法不予肯定，并不意味著不重視安全。筆者所指導(dǎo)的客戶(hù)，在第一年的活動(dòng)中就將工傷事故降低到活動(dòng)前的¼以下的成果可以證明我們的重視程度以及所付出的努力。在5S和安全的關(guān)系上，我認(rèn)為有兩點(diǎn)要明確：
1、徹底的5S活動(dòng)能夠保證安全。
整理做徹底了，現(xiàn)場(chǎng)沒(méi)有無(wú)用物品礙手礙腳，影響作業(yè)和通行。
整頓做徹底了，有用物品都被放置在最佳的位置，不存在安全隱患。什么是最佳的位置？從保證物品的質(zhì)量、安全（位置、角度、狀態(tài)、環(huán)境等因素）、效率（最快、最省力地取放）的角度考慮確定的位置，就是最佳的位置。
清掃做徹底了，現(xiàn)場(chǎng)的危險(xiǎn)源都能夠通過(guò)清掃活動(dòng)得以發(fā)現(xiàn)并被及時(shí)整改。
清掃不是簡(jiǎn)單的打掃表面的衛(wèi)生，要明確“清掃就是點(diǎn)檢，點(diǎn)檢就是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題點(diǎn)就復(fù)原”的思路，培養(yǎng)員工的問(wèn)題意識(shí)，摘除安全隱患。
2、安全活動(dòng)是頭等大事，必須將它作為專(zhuān)項(xiàng)活動(dòng)推動(dòng)實(shí)現(xiàn)高層率領(lǐng)、全員參與的活動(dòng)。
工傷事故的發(fā)生原因具有一定的特殊性、隱蔽性，預(yù)防的方法和活動(dòng)方式上也都有其獨(dú)自的特點(diǎn)。通過(guò)理解安全管理的基本理念，學(xué)習(xí)了解安全事故發(fā)生的機(jī)理，掌握行之有效的方法，才能真正做到徹底杜絕工傷事故，創(chuàng)建安全、明快、放心的生產(chǎn)環(huán)境。僅僅把它作為一個(gè)S加到5S上去，容易被忽視，更無(wú)法促進(jìn)活動(dòng)煥發(fā)活力，獲得成果。
企業(yè)通過(guò)確立安全活動(dòng)的機(jī)制，指導(dǎo)培訓(xùn)活動(dòng)的方法，切實(shí)推動(dòng)全員實(shí)踐的話，很快就能獲得巨大的效果。目前為止我所經(jīng)歷的企業(yè)，基本上在1年之內(nèi)能夠?qū)⒐鹿式档?0%以上，這個(gè)成果不僅僅是工傷事故醫(yī)療費(fèi)用的降低，更影響到企業(yè)形象、員工穩(wěn)定性、產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)效率，意義重大。在這方面投入所獲得的成果，絕對(duì)不是減少了多少醫(yī)療費(fèi)用那么簡(jiǎn)單，員工穩(wěn)定帶來(lái)的招聘、新員工培訓(xùn)費(fèi)用的降低，技能穩(wěn)定和提升帶來(lái)的質(zhì)量和效率的提升等，非常巨大。
但是很多企業(yè)在開(kāi)展安全方面缺少方法或機(jī)制，造成安全活動(dòng)走入死胡同的事例屢見(jiàn)不鮮，如何推動(dòng)活動(dòng)煥發(fā)活力獲得成果，我們將在以后文章中專(zhuān)門(mén)討論。但是基本的思路是，要像開(kāi)展5S活動(dòng)一樣開(kāi)展安全活動(dòng)，而不是通過(guò)所謂的“安全管理”壓事故、罰事故。比如基于海因里希法則開(kāi)展“嚇一跳報(bào)告活動(dòng)”，以及針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)開(kāi)展KYT（危險(xiǎn)預(yù)知訓(xùn)練）活動(dòng)等，都可以培養(yǎng)員工最基本、全面的安全意識(shí)，最大限度地保證生產(chǎn)作業(yè)中的安全。
中國(guó)企業(yè)推進(jìn)5S：為什么就變成了搞衛(wèi)生？！
筆者走訪過(guò)的不少企業(yè)，推行過(guò)5S活動(dòng)，有的請(qǐng)國(guó)內(nèi)的管理咨詢(xún)公司指導(dǎo)著做，有的自己照著書(shū)上學(xué)著做。但是說(shuō)到活動(dòng)的效果，很多老板都搖頭嘆氣。這些推行5S活動(dòng)不順的企業(yè)，結(jié)論大抵如下。
我們的員工素質(zhì)差，定下來(lái)的規(guī)矩不遵守。
我們的員工太自私，不給錢(qián)他不干。
5S活動(dòng)不適合我們中國(guó)企業(yè)，沒(méi)效果。
我們的企業(yè)與豐田不同，與***不同，與&&&不同，我們有自己的特點(diǎn)，不能按照5S那一套照搬。
總之，要么是將5S活動(dòng)失敗的責(zé)任推到員工身上，要么強(qiáng)調(diào)本企業(yè)的所謂的特點(diǎn)、特征等。針對(duì)第二種說(shuō)法，我想說(shuō)的是，日本的企業(yè)門(mén)類(lèi)不比中國(guó)少，他們每個(gè)企業(yè)都能夠?qū)?S做到相當(dāng)高的水平；再者，即使僅從豐田汽車(chē)集團(tuán)及其供應(yīng)商企業(yè)來(lái)說(shuō)，也涵蓋了各種類(lèi)型的制造業(yè)，因此，只要明確理解管理的本質(zhì)是相通的，就可以明確理解如何在本公司開(kāi)展5S活動(dòng)以及更高水平的活動(dòng)如TPM（全面生產(chǎn)保全）、TPS（豐田生產(chǎn)方式或稱(chēng)精益生產(chǎn)）等。
再來(lái)說(shuō)第一個(gè)問(wèn)題，真的是我們的中國(guó)人員工素質(zhì)差么？
首先明確一點(diǎn)，抱怨中國(guó)人員工素質(zhì)差的，不是外企的外國(guó)人高管，而是土生土長(zhǎng)的中國(guó)民企的老板們和高管們。
首先，5S活動(dòng)的成果如何，希望先從員工的利益如何體現(xiàn)去思考。5S活動(dòng)首先是培養(yǎng)員工的習(xí)慣，即“有問(wèn)題就當(dāng)做問(wèn)題看待”的思維習(xí)慣，以及“只要行動(dòng)就有成果的”行為習(xí)慣。要讓現(xiàn)場(chǎng)員工關(guān)注現(xiàn)場(chǎng)的、自己的日常工作中的問(wèn)題，首先要從員工的感受開(kāi)始?，F(xiàn)場(chǎng)的很多質(zhì)量問(wèn)題、效率問(wèn)題，在現(xiàn)場(chǎng)的直接體現(xiàn)是繁瑣、勞動(dòng)強(qiáng)度大、危險(xiǎn)、別扭、不均衡等現(xiàn)象。因此，員工在作業(yè)中，哪些是最辛苦的？哪些是最討厭的或者或者最繁瑣的？那些作業(yè)是最不安全的？將這些問(wèn)題作為5S活動(dòng)的著眼點(diǎn)，利用5S的基本理念和思路理解和判斷，積極進(jìn)行改善才能讓員工認(rèn)識(shí)到改善活動(dòng)的意義并激發(fā)他們的積極性。
換句話說(shuō)，經(jīng)營(yíng)者關(guān)注的順序是“成本—質(zhì)量—交期（速度）—安全—技能、素養(yǎng)—環(huán)境”，而員工關(guān)注的順序是“環(huán)境—安全—技能—交期（速度）—質(zhì)量—成本”。要調(diào)動(dòng)員工的積極性和提升員工技能，一定要從員工的眼光發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并徹底解決才能讓員工將目光轉(zhuǎn)移到質(zhì)量、交期、成本上來(lái)。因此，5S的基礎(chǔ)活動(dòng)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)一定要著眼于員工的利益，從員工關(guān)注的作業(yè)環(huán)境、勞動(dòng)強(qiáng)度、安全等方面調(diào)動(dòng)其能動(dòng)性改善達(dá)到一定的成果使員工首先受益，才能形成真正的全員參與。
比如，為什么5S活動(dòng)最終僅僅變成了清掃，就連這個(gè)清掃活動(dòng)都是被動(dòng)的？
第一個(gè)因素，什么時(shí)候做5S？有些企業(yè)為了減少對(duì)生產(chǎn)的影響，總希望在上班前、下班后抽些時(shí)間做清掃、整理、整頓的活動(dòng)，總之盡量不占用工作時(shí)間。這是錯(cuò)誤的。原因在于，這種想法本身就將5S當(dāng)做了工作之外的事情對(duì)待，不把5S當(dāng)做工作的一部分看待。一定要改變這種思路，將5S活動(dòng)當(dāng)做工作的一部分，在工作時(shí)間之內(nèi)開(kāi)展。如果一定要在工作時(shí)間之外開(kāi)展，必須要對(duì)工人付出的勞動(dòng)付出相應(yīng)的報(bào)酬，比如按照工時(shí)計(jì)算工資發(fā)給工人。如果認(rèn)為這種做法就是“有錢(qián)能使鬼推磨”而責(zé)怪員工“只認(rèn)錢(qián)”，就大錯(cuò)特錯(cuò)了，因?yàn)榉催^(guò)來(lái)如果設(shè)法不付錢(qián)白白讓員工付出時(shí)間和體力精力，老板是不是有“只認(rèn)錢(qián)”的嫌疑？因此一定要從公平、甚至鼓勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)的角度對(duì)工人的付出給予認(rèn)可并付出相應(yīng)的報(bào)酬才能讓活動(dòng)持續(xù)下去。這里有一個(gè)障礙，就是計(jì)件工資。工人干活一件是一件能拿到工錢(qián)，但是做5S無(wú)法拿到工資，員工就覺(jué)得受到了盤(pán)剝。這時(shí)候不要斥責(zé)員工沒(méi)有奉獻(xiàn)精神，要思考公司實(shí)行的計(jì)件工資將工人推到了對(duì)立面，將其變成了勞動(dòng)力買(mǎi)賣(mài)關(guān)系而是去了員工的凝聚力、歸屬感。
第二個(gè)因素，一定要讓員工體會(huì)到改善的成果對(duì)自身的益處。
我們推行5S活動(dòng)的時(shí)候，首先從大掃除做起。通過(guò)初期大掃除達(dá)到比較理想的環(huán)境之后，員工不希望再回到原來(lái)的污水遍地、塵土飛揚(yáng)、隨手扔垃圾的狀態(tài)里去。這就需要確立大掃除和清掃的基準(zhǔn)，比如打掃的頻率、范圍、工具、方法、責(zé)任人等，按照這個(gè)實(shí)施就可以初步保證清掃的效果。再往下一步，就要考慮有些清掃難點(diǎn)的問(wèn)題，在基本的清掃方法之下無(wú)法達(dá)到較好的效果，或者雖然能達(dá)到但是非常費(fèi)力費(fèi)時(shí)，這就需要指導(dǎo)員工進(jìn)行清掃工具、方法的改善，讓打掃活動(dòng)更加輕松，員工才愿意干。第三步，要考慮這些清掃難點(diǎn)雖然比較容易清掃了，但是畢竟比較麻煩，如何能夠不清掃就可以？那就需要考慮這些污染的源頭在哪里，杜絕其源頭，也就不需要清掃了。這樣循序漸進(jìn)逐步深化，也就讓員工不斷體會(huì)到進(jìn)步、成功，積極性和能力就會(huì)激發(fā)出來(lái)。
第三，希望明確5S活動(dòng)的難點(diǎn)在于基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)、機(jī)制、價(jià)值觀、企業(yè)文化的改變，而不是員工的積極性或者責(zé)任心的問(wèn)題。
5S活動(dòng)對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理而言是基礎(chǔ)而不是管理本身，它提供了管理的基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)，也即正常和異常的標(biāo)準(zhǔn)，基于基準(zhǔn)判斷出異常并采取行動(dòng)，才是管理。這里的基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)就成了關(guān)鍵。整理做好了，5S就做好了60%。這是因?yàn)椋砘顒?dòng)就是確立基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程，這個(gè)基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上是現(xiàn)場(chǎng)或者價(jià)值鏈的準(zhǔn)時(shí)化的基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)。比如說(shuō)，現(xiàn)場(chǎng)的庫(kù)存基準(zhǔn)是三天的量，意味著是現(xiàn)場(chǎng)響應(yīng)的速度是三天的水平，可以簡(jiǎn)單地理解為3天為時(shí)間刻度的準(zhǔn)時(shí)化；如果現(xiàn)場(chǎng)的庫(kù)存基準(zhǔn)是兩個(gè)小時(shí)的量，意味著現(xiàn)場(chǎng)相應(yīng)的速度是兩個(gè)小時(shí)，同樣可以理解為兩個(gè)小時(shí)為時(shí)間刻度的準(zhǔn)時(shí)化。而豐田的工序上的存貨量為20分鐘甚至15分鐘，他們的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的刻度可以理解為20分鐘或者15分鐘。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是誰(shuí)來(lái)定的？操作工看似可以確定自己負(fù)責(zé)的工位的庫(kù)存基準(zhǔn)（也是要和不要的基準(zhǔn)，超出庫(kù)存基準(zhǔn)的數(shù)量的東西都可以看作是不要的東西），而實(shí)際上這個(gè)基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)的確立是非常艱難的，他需要高層甚至一把手的最終決策才能確定。比如，我們?cè)谥笇?dǎo)整理活動(dòng)的時(shí)候，看到現(xiàn)場(chǎng)的在制品存量有的地方多達(dá)1個(gè)月甚至3個(gè)月、半年。我們就要求確定一個(gè)基準(zhǔn)，比如1周以上用不到的東西要當(dāng)做無(wú)用的物品，對(duì)于這個(gè)工序而言本周內(nèi)用不到，放在這里徒然浪費(fèi)寶貴的現(xiàn)場(chǎng)空間。但是這里面有兩個(gè)難點(diǎn)。
一，現(xiàn)場(chǎng)和物流倉(cāng)庫(kù)的溝通可能非常艱難。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)說(shuō)我們僅留一個(gè)周內(nèi)用的到的東西，要把超出的東西返還物流倉(cāng)庫(kù)的時(shí)候，物流倉(cāng)庫(kù)就會(huì)拒絕，因?yàn)槲锪鱾}(cāng)庫(kù)按照公司的要求比如按照訂單配送，一個(gè)訂單無(wú)論長(zhǎng)短（一個(gè)星期、一個(gè)月或者三個(gè)月甚至半年），就是按單配送，它必須遵循這個(gè)要求。而生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)如果滿足物流部門(mén)的要求就無(wú)法遵守現(xiàn)場(chǎng)的整理基準(zhǔn)（只放置一個(gè)周以?xún)?nèi)的東西）。
二，物流部門(mén)即使暫時(shí)滿足了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的要求，但是采購(gòu)部門(mén)無(wú)法滿足物流倉(cāng)庫(kù)部門(mén)的需要。比如，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)只保存一個(gè)周的物料，而物流部門(mén)為了避免現(xiàn)場(chǎng)缺件確定了一個(gè)最低存量基準(zhǔn)比如1000個(gè)或者相當(dāng)于2個(gè)周的量。但是，采購(gòu)部門(mén)面臨的問(wèn)題是，如果一味地滿足物流部門(mén)的要求減少縮短采購(gòu)周期、降低最低起訂量，就會(huì)遭到供應(yīng)商的反對(duì)比如被供應(yīng)商提價(jià)。而供應(yīng)商提價(jià)就會(huì)造成采購(gòu)部門(mén)的“采購(gòu)成本目標(biāo)”無(wú)法完成而受到考核（懲罰）。
這樣就可以明白，現(xiàn)場(chǎng)的整理的標(biāo)準(zhǔn)不是現(xiàn)場(chǎng)的員工簡(jiǎn)單地確定就可以得到執(zhí)行的。要想確定現(xiàn)場(chǎng)只保留必要最少量的物品的“整理”的原則，就需要改變物流的庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)、采購(gòu)的最低起訂量，再往前就要改變公司一味追求降低采購(gòu)單價(jià)的考核機(jī)制，確立正確的采購(gòu)戰(zhàn)略。由此可以看出，現(xiàn)場(chǎng)的基礎(chǔ)的5S活動(dòng)，實(shí)際上需要公司戰(zhàn)略、機(jī)制、甚至價(jià)值觀（跑去采購(gòu)單價(jià)降低的片面理解轉(zhuǎn)向保證生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的同時(shí)整體庫(kù)存金額最低）的切實(shí)轉(zhuǎn)變。如果沒(méi)有公司高層的理解和切實(shí)支持，這種轉(zhuǎn)變是無(wú)從談起的。
由此希望大家明白，5S基礎(chǔ)活動(dòng)不是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的員工、生產(chǎn)制造部門(mén)等生產(chǎn)環(huán)節(jié)自身的活動(dòng)，實(shí)際上是全公司的整體的課題。
第四，希望公司理解，公司的基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)不是外部強(qiáng)壓的，而必須是員工通過(guò)實(shí)踐自己制定出來(lái)的， 才能獲得遵守。5S的整理是確定要與不要的基準(zhǔn)，整頓是確定放置在何處、如何放置的基準(zhǔn)。這些基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)的確立，不是領(lǐng)導(dǎo)、公司替員工確立下來(lái)責(zé)令他們遵守就可以得以遵守的。這是因?yàn)橐痪€的員工最了解自己的作業(yè)、使用的工具工裝設(shè)備以及工作的方法。無(wú)論多么有經(jīng)驗(yàn)的上級(jí)都只能從原理原則出發(fā)對(duì)員工的做法提出質(zhì)疑、指導(dǎo)，而不能替他們做出決定業(yè)績(jī)制定基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)。否則很可能脫離實(shí)際的逼到遵守。而這才是我們的民營(yíng)企業(yè)老板抱怨“制定了基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)員工就是不遵守”的本質(zhì)原因。因此，任何一處作業(yè)—包括職能業(yè)務(wù)部門(mén)的日常業(yè)務(wù)—的基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)，都不是上級(jí)給出的甚至壓下來(lái)的，而是員工自己基于對(duì)作業(yè)的理解、經(jīng)驗(yàn)確定下來(lái)的目前為止能達(dá)到最佳質(zhì)量、效率的方式方法。
反過(guò)來(lái)講，正是由于以上的原因，將中國(guó)企業(yè)的5S活動(dòng)變成了打掃衛(wèi)生。
結(jié)語(yǔ)
5S僅僅是管理的基礎(chǔ)而不是管理。通過(guò)5S活動(dòng)培養(yǎng)員工“凡事徹底”的精神，也即將誰(shuí)都能自然而然做到的事情做到別人無(wú)法做到的水平的理念和行為習(xí)慣，才能真正讓5S發(fā)揮它應(yīng)有的威力，在此基礎(chǔ)之上才能有更高水平的活動(dòng)。
作者/胡光書(shū)
中國(guó)尚和管理咨詢(xún)有限公司總經(jīng)理
◆中國(guó)尚和管理咨詢(xún)有限公司簡(jiǎn)介 ◆
中國(guó)尚和管理咨詢(xún)有限公司是專(zhuān)門(mén)從事研究日本的經(jīng)營(yíng)管理理念和手法的典范—豐田生產(chǎn)方式（TOYOTA PRODUCTION SYSTEM簡(jiǎn)稱(chēng)TPS）并指導(dǎo)實(shí)踐中國(guó)企業(yè)成功將其導(dǎo)入企業(yè)內(nèi)部的管理咨詢(xún)公司。
本公司具有成功將TPS順利導(dǎo)入中國(guó)企業(yè)的豐富經(jīng)驗(yàn)，并與日本尚和管理咨詢(xún)株式會(huì)社強(qiáng)大的日本專(zhuān)家資源強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。開(kāi)展咨詢(xún)項(xiàng)目時(shí)始終著眼于構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的人才的培養(yǎng)上，通過(guò)“在企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)基于企業(yè)的實(shí)際問(wèn)題培養(yǎng)員工把握問(wèn)題、分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力，以及培養(yǎng)員工養(yǎng)成持續(xù)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題進(jìn)行改善的習(xí)慣和意識(shí)”，為企業(yè)培養(yǎng)能夠推動(dòng)企業(yè)不斷提升的人才，構(gòu)筑具有自律神經(jīng)機(jī)制和持續(xù)改善能力的組織機(jī)制，形成企業(yè)的持續(xù)長(zhǎng)存的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
