事實是否真的如此樂觀？

經“五一”和“十一”兩次銷售旺季的檢驗，我們發(fā)現(xiàn)，今年的四川家具企業(yè)市場形勢一樣很是嚴峻。很多引以為傲的“川企特色”如今已經不太靈驗了。

一是，全產品鏈條。越長的產品鏈條越可能產生兩大隱患：一大隱患，管理不到位導致旺季供貨不上淡季存貨太多；第二個隱患，研發(fā)和營銷成本過高，“船大不易掉頭”。

二是，渠道為王。經銷商出現(xiàn)轉向、死亡現(xiàn)象；川企經銷商隊伍的擴張速度減慢，穩(wěn)定性降低；企業(yè)不因為數(shù)量眾多的經銷商而獲得足夠的盈利空間。

三是，大店戰(zhàn)略。二三級城市川企大店關店率增長，前些年大幅跟進領軍川企的一些大店虧損相當嚴重。四是，爆破營銷。曾經“川企終端爆破”如同神話，但是現(xiàn)在到了擊穿“神話”的時候：經濟蕭條的情況下，消費者更顯冷靜，轟炸式的千篇一律的開店宣傳攻勢能促成多少銷售量已經值得懷疑，但可以確信的是“爆破”方式對人力物力消耗非常之大，甚至可能得不償失。

如果有“透明天花板”，那么，是否可以這樣說——川企，觸到天花板了？

渠道為王或渠道為亡？

城市取得了覆蓋性的市場認可度。彼時，家具工廠老總們深深相信：只要渠道能鋪開，就能賺到盆滿缽滿。事實似乎也的確是這樣：在過去十年間，渠道建設成為企業(yè)發(fā)展的必修課，只要渠道通路順暢，產品就不愁銷路。而最近一年來，炒得火熱的加多寶與王老吉的品牌之爭也有力地支撐著渠道為王的理論——王老吉拿回了深入人心的“品牌”，加多寶卻靠著渠道優(yōu)勢領跑全國涼茶市場。

是不是做好渠道就一勞永逸？不是。過度倚重渠道開發(fā)的工廠幾乎都有一個通病，就是忽視生產管理。但渠道就像一面放大鏡，讓美的更美，丑的更丑，銷路打開之后，更加考驗家具工廠的內功。企業(yè)一旦經歷渠道開發(fā)過剩帶來的生產陣痛，第一反應就是擴大產能——川企2008-2010年的買地擴廠熱就是這樣形成的。隨之，當盲目上馬的廠房設備遭遇2011年后漸漸下行的經濟蕭條，又一輪擴張陣痛開始折磨川企，個別家具展會招商破百的工廠在大紅大紫之后銷聲匿跡了。

渠道戰(zhàn)后終端戰(zhàn)“爆破”開始了

不可置疑，在市場競爭不充分的情況下，渠道能力決定產品銷量。整個家具行業(yè)，以渠道為尊成為主流思想，狂熱的開店潮開始了，同一市場開始飽和，競爭加劇，經銷商銷售壓力陡增——畢竟餅只有那么大，分的人多了，每人分到的市場份額就少了。為了保住份額，部分廠家開始打起了終端戰(zhàn)。

于是，“終端爆破”開始了。一開始情況還算好，不管是中心店輻射周邊縣城還是深入小區(qū)扎寨，這種“打雞血式”的促銷方式還是比較靈光，如全友這種具有大店效應的獨立店，一場“爆破”活動下來銷量輕輕就上幾十萬——這怎能不讓人追捧學習。就這樣，一方面效仿者步步跟進，使得“爆破”戰(zhàn)白熱化起來；另一方面，房地產市場開始萎靡，兩相作用之下，終端爆破的邊際效應凸顯。

怎么辦？

這個時候有企業(yè)就帶頭打起了價格戰(zhàn)，實力小的企業(yè)很快退出了市場，稍微有點積蓄的企業(yè)則咬著牙硬扛，擺出一副今天你敢賣一塊，明天我就弄五毛的架勢。到了最后，就流傳出了這么一句話：工廠給工人當計件工，經銷商給工廠當搬運工。銷量下滑是必然的，但關鍵是忙了一年，利潤沒了。新興渠道價格戰(zhàn)

電商之路好艱難

不僅傳統(tǒng)渠道如此，近來，價格戰(zhàn)的火也燒到了新興渠道上，比如線上零售渠道。

回溯以前，很多川企都在曲美打響“曲億團”之后觸網，但“理想總是豐滿，現(xiàn)實總是骨感”，因為家具電商最大的難題“通向消費者的最后一公里”一時還無法很好地解決，家具企電商之路并非走得一帆風順：由于很多大件家具在設計的時候都是整裝的，免不了昂貴的運輸和上樓安裝費用，而現(xiàn)在國內的物流配套水平還遠遠沒有達到能夠提供完善的從運輸?shù)桨惭b的全程服務，電商本來利潤就低，一旦在這上面處理不好，很有可能一單貨連成本都要賠掉，很多人也因此暫不看好家具的電商之路。

而事實上，基于對渠道的片面理解，很多企業(yè)對電子商務的態(tài)度也容易走極端，要么抵觸，要么盲從——其源頭仍然在于企業(yè)對新渠道的了解還不夠透徹。一方面，有的工廠苦于不知道如何做到線上、線下渠道協(xié)同，為了讓經銷商放心，就一直將開發(fā)新渠道的計劃晾在一邊，即使花了冤枉錢搞起了網絡銷售平臺，也不過只是以展示為主，根本不敢真刀真槍的干；而另一方面，有的工廠又僅僅將網上銷售當成處理滯銷庫存的渠道，一股腦兒把“死貨”丟到網上去，以為有了這個渠道，就變廢為寶了。

還有的工廠則選擇與代運營公司合作，但正如知名網絡家具企業(yè)負責人評價說，“最好的運營商無法拿到最好的家具產品，最好的家具企業(yè)無法找到最好的網絡運營企業(yè)合作。”因為，一直以渠道為重的企業(yè)一定不愿意把自己的渠道拱手交于他人，于是一直“包藏機心”，希望代營運公司在梳理好電商渠道后就“過河拆橋”，改為自己把控，而代營運公司以對傳統(tǒng)企業(yè)而言極具高門檻的技術和經驗為王牌，同樣有著自己的機心。如此一來，雙方的合作顯然很難做到足夠坦誠和長久持續(xù)。因此，代運營企業(yè)一定是傳統(tǒng)企業(yè)“觸電”過程中的過渡產物。