——專訪酷漫居總裁 楊濤
本報(bào)記者 劉薇
和酷漫居總裁楊濤的談話是在第二屆總裁培訓(xùn)營之后。行程滿滿的楊濤在中國家具教育學(xué)院為家具企業(yè)進(jìn)行了兩個(gè)小時(shí)的授課之后，就匆匆離開了，令許多深受啟發(fā)的總裁們想跟他深入交流都變得很難。在不到一個(gè)小時(shí)的采訪里，楊濤的手機(jī)也總不時(shí)響起，從他略帶歉意的表情中，我們深知，處于上升和變革關(guān)鍵時(shí)期的很多事情不得不讓他親力親為。
正如楊濤在授課中所引用的老鷹的故事一樣，企業(yè)的創(chuàng)新絕非一件易事，我們很多時(shí)候要學(xué)習(xí)老鷹重生的勇氣，用自己的喙擊打巖石直至完全脫落，將自己的羽毛一根一根地拔下，只是為了往后的歲月飛得更遠(yuǎn)，生存的更長久。
深圳家具：作為一家不傳統(tǒng)的家具企業(yè)，您認(rèn)為您和其他企業(yè)有何不同之處？
楊濤：我們的商業(yè)模式可能比較特別，通過研發(fā)環(huán)節(jié)和一些商業(yè)模式的帶動(dòng)來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，這和傳統(tǒng)的家具企業(yè)區(qū)別很大。我們接觸到的更多的是設(shè)計(jì)和營銷人員，這些人才將直接促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，我們一直在強(qiáng)調(diào)微笑曲線的兩端在今天企業(yè)中的地位。
深圳家具：對于傳統(tǒng)的家具行業(yè)而言，制造業(yè)的升級是他們眼下關(guān)注的話題，作為第一個(gè)敢于吃螃蟹的人，你認(rèn)為傳統(tǒng)家具企業(yè)應(yīng)該如何轉(zhuǎn)型升級？您有哪些建議？
楊濤：作為行業(yè)的后輩，我感受得到許多行業(yè)的“老大哥們”仍舊不愿意跳出原本的圈子來看看外面的世界，仍然沉湎于以往的家具圈內(nèi)。“家具”這張溫床讓許多老一輩的企業(yè)家們賺得了第一桶金，并且繼續(xù)保持著不錯(cuò)的盈利，所以沒有多少人有動(dòng)力去將企業(yè)的轉(zhuǎn)型與變革落實(shí)到實(shí)踐中去。因此，思維的固化可以說是傳統(tǒng)企業(yè)的第一大硬傷。
我們需要跳出自己的圈子來看外面的世界。例如四川企業(yè)，就沒有按照傳統(tǒng)的家具套路出招。當(dāng)廣東企業(yè)發(fā)展壯大的時(shí)候，四川的企業(yè)才剛起步，可是，現(xiàn)在回過頭來看看，四川企業(yè)的發(fā)展速度讓我們驚訝，就是因?yàn)樗麄冊谥圃臁I銷上運(yùn)用了許多外行業(yè)的做法，才得以讓企業(yè)騰飛。像全友的下沉式營銷模式就是借用了家電下鄉(xiāng)的做法復(fù)制而來，而它的廣告榜樣又是保健品的模式。這種把其他行業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)借鑒過來，形成了一個(gè)概念性的突破，從而導(dǎo)致兩個(gè)行業(yè)的交匯點(diǎn)模式讓他成功了。再舉例說明，現(xiàn)在四川企業(yè)的省級代理模式，以往就被很多廣東企業(yè)認(rèn)為是走不通的，但是現(xiàn)在全友卻將它走通了，這就是創(chuàng)新，就是跳出固有的圈子來看待我們自身的結(jié)果。
酷漫居也是如此。我們也不用家具的角度來看待問題。在制造的角度，我們無法和恒大、七彩人生等老牌兒童家具企業(yè)相提并論，因?yàn)樗麄円呀?jīng)將制造做到了一個(gè)比較高的水平，作為一個(gè)后進(jìn)企業(yè)，如果還想從這個(gè)角度去突破或超越前輩們將很難，但如果我們從另外一個(gè)角度，借鑒其他行業(yè)的思維模式來突破，就很有可能找到突破點(diǎn)，而這正是許多家具企業(yè)所缺少的。
另外，家具企業(yè)一直認(rèn)為“制造為王”，但真應(yīng)如此嗎？我認(rèn)為這個(gè)觀念值得探討。今天仍然有許多的企業(yè)總裁將大部分精力放在制造管理中，那么家具行業(yè)的未來走向還會(huì)如此嗎？我認(rèn)為是值得商榷的。畢竟，創(chuàng)新在這個(gè)多元化的商業(yè)社會(huì)中顯得尤為重要，紅星的創(chuàng)新就來自于將商業(yè)地產(chǎn)的模式嫁接到行業(yè)中來，酷漫居“店網(wǎng)一體”也屬于零售業(yè)的創(chuàng)新。所以，我認(rèn)為“制造為王”的舊觀念需要一些調(diào)整。
那如何改變，如何創(chuàng)新呢？像是一個(gè)企業(yè)，如果從上至下的核心管理人員都是制造相關(guān)人士，即使聚集在一起談?wù)搫?chuàng)新，最后的落腳點(diǎn)還是會(huì)回到制造上來，這就是角度的固化。將形成以惡無法突破的瓶頸。
深圳家具：那您是否認(rèn)為我們的企業(yè)下一步要放慢制造的腳步，重點(diǎn)研究微笑曲線兩端的發(fā)展？
楊濤：我想要表達(dá)的是，企業(yè)首先要敢于否定自己，不能總是緬懷過去的光輝歲月，要積極尋找蛻變的方向。即便是企業(yè)的制造能力再強(qiáng)，但是如何突破自己，如何把其他行業(yè)的成功做法同家具相結(jié)合，再來就是是否敢于否定自己。例如現(xiàn)在所談的產(chǎn)業(yè)升級，我們的企業(yè)究竟有多少家是有產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的？企業(yè)的主動(dòng)升級和被動(dòng)升級將直接導(dǎo)致結(jié)果的不同。就拿產(chǎn)業(yè)分工來說，現(xiàn)在的制造型企業(yè)幾乎全都期望自己是個(gè)“全才”，從原材料到制造，到營銷，幾乎是一手包攬，實(shí)行全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營，很多企業(yè)都覺得累，覺得痛苦。那如和改變，如何突破呢？畢竟我們昨天的成功并不代表還將帶來明天的輝煌。因此，對于自己最擅長、最成功的地方是否敢于自我否定，這就是思維的轉(zhuǎn)變。
還有就是人才的儲備上，企業(yè)的思維應(yīng)該更加開闊。整個(gè)行業(yè)到今天為止，都是老板和雇傭者的關(guān)系。今天，你們所看到的酷漫居的快速成長很大程度上得益于我們的股份制改革方向?，F(xiàn)在許多家具企業(yè)活力不足，人才儲備不足，但又固守著傳統(tǒng)的股權(quán)結(jié)構(gòu)模式，這是無法吸引高素質(zhì)、高能力的人才的。試問，能有多少人才會(huì)犧牲在其他領(lǐng)域高薪酬的收入進(jìn)入到一個(gè)低端的制造行業(yè)里來呢？所以，很多總裁都要思考人才結(jié)構(gòu)的問題。
作為酷漫居的總裁，我認(rèn)為人才是我們最寶貴的財(cái)富，這里匯集了一大批其他行業(yè)的精英，例如有沃爾瑪?shù)睦峡?、金羊網(wǎng)的CEO、美特斯邦威副總裁等，他們都是來自各個(gè)領(lǐng)域，我在其中起到的是一個(gè)“老師”的作用，去教會(huì)他們家具行業(yè)的現(xiàn)狀如何。反過來，我希望他們教會(huì)我這個(gè)世界是怎樣的。我以股東的形式與他們合作，他們并不是為我打工，而是我的合作伙伴。這就是我認(rèn)為的一個(gè)企業(yè)騰飛的人才基礎(chǔ)，和家具企業(yè)的傳統(tǒng)模式有很大差別。
另外，我們在制造領(lǐng)域不要單一地思考制造這個(gè)概念，而應(yīng)對自身有個(gè)新的判斷，用外面的思維與制造這個(gè)環(huán)節(jié)相結(jié)合，看能不能產(chǎn)生有效的機(jī)會(huì)。像尚品宅配就是用軟件公司的思維套入到家具行業(yè)當(dāng)中，為企業(yè)帶來了飛速的發(fā)展，成為產(chǎn)業(yè)升級的典型代表。創(chuàng)新的思維是創(chuàng)新型企業(yè)的共同之處。
深圳家具：作為國內(nèi)為數(shù)不多的引入風(fēng)投的家具企業(yè)，您是否會(huì)擔(dān)心資本的步伐過快，導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展受制于人？
楊濤：投資者與被投資者之間永遠(yuǎn)都存在著博弈，因?yàn)殡p方的出發(fā)點(diǎn)不同，角度不同。但是一定要求大同，存小異。兩者之間由于共同的目標(biāo)和價(jià)值觀走到一起，在大的方向上很容易找到共同點(diǎn)。事實(shí)上，投資方并沒有給我們太多進(jìn)度上的壓力，相反還回讓我們放慢腳步。
深圳家具：作為傳統(tǒng)企業(yè)，對于借助風(fēng)險(xiǎn)投資的力量往往是又愛又怕，您對這種心態(tài)有何建議和看法？
楊濤：在資本市場上，集聚了一批最聰明的頂尖人才，他們追求的是高回報(bào)率。而作為企業(yè)而言，借助資本的力量推動(dòng)企業(yè)發(fā)展步伐，這勢必將是企業(yè)間拉開差距的重要手段。例如國內(nèi)著名的兩家家具賣場，一個(gè)是借助資本的力量擴(kuò)張，一個(gè)是固守一隅，運(yùn)用傳統(tǒng)的模式運(yùn)營，現(xiàn)在的差距已然顯而易見了。再過五年，我們再回頭來看看他們的發(fā)展歷程和企業(yè)規(guī)模，就已經(jīng)不能同日而語了。這就是資本助推的力量。
對于企業(yè)而言，有時(shí)候財(cái)務(wù)上負(fù)債率過低也不見得是一件好事，而如果負(fù)債率過高那也會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營上的問題，因此，如何合理負(fù)債就顯得尤為重要。首先企業(yè)的債務(wù)狀況和戰(zhàn)略規(guī)模要相匹配，要能夠有效地對等企業(yè)將來的事業(yè)發(fā)展。只要堅(jiān)持這個(gè)原則，企業(yè)是能夠借助外來的力量來助推企業(yè)的發(fā)展的。
企業(yè)的變革本身非常痛，稍有不慎就會(huì)落得滿盤皆輸。在我們創(chuàng)業(yè)初期的時(shí)候，也是對困難的預(yù)想不足，對前景過于樂觀。資金的短缺讓企業(yè)的發(fā)展陷入僵局。但正如因特爾的格魯夫所說的那樣：“只有偏執(zhí)狂才能成功。”我非常認(rèn)同。很多人都是倒在黎明前的一刻，很多時(shí)候變革就是在考驗(yàn)企業(yè)總裁的神經(jīng)，這種鳳凰涅磐式的變革很多老板是不原意的。而這，就是老板、商人、企業(yè)家之間的區(qū)別。
